El costo invisible de una marca que nadie quiere

Una empresa publica una vacante. Después de semanas revisando currículums, entrevistas y negociaciones, encuentra a la persona indicada. Acepta la oferta. Nunca llega al primer día.

Vuelven a empezar.

Unas semanas después contratan a alguien más. Esta vez sí se incorpora al equipo. Renuncia antes de terminar el primer mes.

Vuelven a empezar.

Para cuando una tercera persona ocupa el puesto, el líder del área ya invirtió varias horas en entrevistas. Recursos Humanos abrió nuevamente el proceso. Un compañero pospuso parte de su trabajo para preparar el onboarding. Los proyectos siguen avanzando, pero más despacio. Los clientes esperan. El equipo vuelve a adaptarse.

Mientras tanto, la agenda de la siguiente reunión directiva continúa su curso. Inteligencia artificial. Marketing. Ventas. Optimización de costos. Transformación digital. Nadie pregunta cuánto cuesta volver a empezar.

Durante los últimos años hemos hablado de la escasez de talento, de la Gran Renuncia, del trabajo remoto y, más recientemente, de la inteligencia artificial como si fueran las únicas fuerzas transformando el mundo laboral. Sin embargo, hay un fenómeno mucho más silencioso que parece haberse normalizado: organizaciones que pasan buena parte de su tiempo reconstruyéndose.

La conversación suele centrarse en la dificultad para contratar. Los reclutadores hablan de candidatos que aceptan una oferta y nunca llegan a incorporarse, o que abandonan la empresa durante las primeras semanas. Al mismo tiempo, miles de profesionales aseguran que encontrar un buen empleo nunca había sido tan complicado.

Las dos afirmaciones parecen contradictorias, pero pueden ser ciertas al mismo tiempo.

Mientras algunas organizaciones luchan por cubrir sus vacantes, muchas personas han dejado de considerar el empleo tradicional como el único camino posible. En una encuesta reciente realizada a mis estudiantes de Diseño, prácticamente ninguno imaginaba su futuro profesional dentro de una empresa. La mayoría quería trabajar como independiente o construir su propio estudio o agencia. No se trata de una muestra suficiente para describir todo el mercado laboral, pero sí refleja una conversación que aparece cada vez con más frecuencia en profesiones creativas y del conocimiento: la empresa dejó de ser el destino natural de una carrera; se convirtió en una opción entre muchas.

Probablemente seguimos intentando responder una pregunta nueva con respuestas que pertenecen a otro momento. Seguimos preguntándonos cómo atraer talento cuando el mercado laboral ya no funciona bajo las mismas reglas que hace apenas unos años.

Pero incluso si aceptamos que el contexto cambió, todavía queda una pregunta mucho más incómoda: ¿Qué significa, realmente, para una organización vivir en un estado permanente de reinicio?

El precio de volver a empezar

Cuando una persona renuncia, la primera reacción suele ser práctica: abrir una nueva vacante, buscar candidatos y cubrir el puesto lo antes posible. Sin embargo, contratar nunca ha sido un único proceso. Lo que ocurre es que, durante mucho tiempo, asumimos que encontrar a la persona adecuada significaba resolver el problema. Hoy sabemos que apenas es el comienzo.

Las organizaciones atraviesan, al menos, tres etapas distintas. La primera consiste en encontrar al candidato adecuado (Time to Fill). La segunda comienza cuando esa persona se incorpora al equipo y aprende a desempeñar su rol (Time to Productivity o Ramp-up). La tercera llega cuando el valor que aporta finalmente compensa la inversión realizada para contratarla (Time to Break Even).

Las tres requieren tiempo, y ese tiempo depende de la complejidad del puesto. Un perfil operativo puede alcanzar su nivel esperado en pocos meses. Un profesional especializado suele necesitar entre seis y nueve meses para consolidar su productividad. En posiciones de liderazgo, ese proceso puede extenderse durante un año o incluso más.

En otras palabras, contratar a alguien no significa incorporar inmediatamente todo su potencial. Durante ese periodo, la empresa invierte antes de recuperar. Invierte en procesos de selección, entrevistas, horas de Recursos Humanos y de los líderes involucrados. Invierte en equipos, licencias, capacitación, acompañamiento y, naturalmente, en los errores propios del aprendizaje. Mientras el nuevo colaborador comprende el negocio, los clientes, los procesos y la cultura, otros miembros del equipo destinan parte de su tiempo a enseñarle aquello que ellos ya aprendieron.

Ese recorrido no representa un problema. Es parte natural del crecimiento de cualquier organización.

El problema aparece cuando ese proceso nunca llega a completarse.

En los últimos años ha aumentado un fenómeno conocido como early turnover: colaboradores que abandonan la organización durante sus primeros 30, 60 o 90 días. Para ese momento, la empresa ya absorbió buena parte de los costos de contratación, incorporación y entrenamiento, pero todavía no ha recuperado esa inversión a través del valor generado por la persona.

Hace algunos años conocí una empresa de aproximadamente 150 colaboradores que estimaba pérdidas cercanas a los cinco mil dólares por semana asociadas a la rotación de personal. Ese cálculo contemplaba únicamente los costos visibles del proceso de reemplazo. Probablemente el verdadero impacto fuera considerablemente mayor. Porque los costos más importantes no siempre aparecen en un estado financiero.

No existe una casilla para registrar las conversaciones que deberán repetirse, la confianza que deberá volver a construirse o el contexto que desaparecerá con cada salida. Y es justamente ahí donde comienza el costo más difícil de medir.

Este cuadro coincide bastante con lo que observan programas de onboarding modernos y literatura de gestión: el famoso "primeros 90 días" suele ser apenas el período de integración, no el momento en que la persona ya genera todo su valor.

Hay otra posibilidad que vale la pena considerar.

Quizá las empresas no están enfrentando un problema de talento distinto cada año. Quizá están intentando resolver un problema nuevo con herramientas diseñadas para un mercado laboral que ya dejó de existir.

En 2021 la conversación era muy diferente. Hablábamos de la Gran Renuncia, del trabajo remoto, de la salud mental, de la cultura virtual y de cómo retener colaboradores que tenían múltiples ofertas sobre la mesa. Muchas organizaciones respondieron reforzando sus estrategias de employer branding, creando comités de cultura, incorporando nuevos beneficios o buscando diferenciarse mediante iniciativas pensadas para ese contexto.

Cinco años después, las preguntas cambiaron.

• ¿Por qué un candidato acepta una oferta y nunca llega al primer día?

• ¿Por qué alguien renuncia durante su primera semana?

• ¿Por qué cada nuevo colaborador parece permanecer menos tiempo que el anterior?

• ¿Por qué también las agencias, los proveedores y los socios estratégicos cambian con tanta frecuencia?

Y, sin embargo, muchas organizaciones siguen respondiendo con las mismas herramientas.

• Un nuevo logotipo.

• Un nuevo eslogan.

• Una campaña de comunicación.

• Más inteligencia artificial.

• Una consultoría de cultura.

No porque esas iniciativas carezcan de valor, sino porque quizá estén intentando resolver una consecuencia sin comprender todavía la naturaleza del problema.

Hace algún tiempo escuché una observación que se quedó conmigo: "Así como cambian de personal, cambian de agencia." Pensé que hablaba de marketing. Con el tiempo entendí que hablaba de algo mucho más profundo. Hablaba de la relación que una organización desarrolla a lo largo del tiempo.

Porque una empresa que cambia constantemente de colaboradores, agencias, proveedores, plataformas, estrategias o sistemas no necesariamente enfrenta problemas distintos. En ocasiones, está viviendo el mismo problema una y otra vez, solo que con actores diferentes.

En branding repetimos con frecuencia que la confianza no se construye a través de una única experiencia, sino mediante la consistencia. La cultura organizacional funciona de una manera sorprendentemente similar. Es difícil construir confianza cuando todo cambia antes de tener tiempo para consolidarse.

La memoria también sostiene una marca

Cuando pensamos en branding, solemos imaginar campañas, posicionamiento, identidad visual o reputación.

Sin embargo, existe una dimensión mucho menos visible de toda marca: su capacidad para cumplir, una y otra vez, la promesa que hace. Esa consistencia rara vez depende de un logotipo. Depende de las personas.

Depende de que quienes atienden a un cliente, desarrollan un producto, lideran un equipo o toman decisiones compartan una comprensión similar de cómo se hacen las cosas y por qué se hacen de esa manera. En otras palabras, depende de la memoria de la organización. Por eso resulta difícil separar la rotación de la marca.

Cada vez que una empresa reinicia equipos, vuelve a explicar procesos o reconstruye relaciones, no solo pierde productividad. También pone a prueba su capacidad para ofrecer una experiencia consistente.

En branding solemos decir que la confianza no se pierde por un error aislado. Se pierde cuando la experiencia deja de parecerse a la promesa. Con las organizaciones ocurre exactamente lo mismo. 

Toda empresa hace dos promesas: la primera está dirigida al mercado. La segunda, muchas veces sin escribirla explícitamente, está dirigida a quienes deciden trabajar en ella.

Se construye durante las entrevistas, en una oferta laboral, en las conversaciones con un líder y en las expectativas que nacen incluso antes del primer día. Cuando esa promesa coincide con la experiencia cotidiana, la relación tiene espacio para consolidarse. Cuando no coincide, solemos interpretar la salida de un colaborador como un problema de reclutamiento. Quizá no siempre lo sea. Quizá estemos observando una promesa que nunca llegó a cumplirse. Y esa diferencia importa.

Porque una organización puede invertir millones en fortalecer su reputación hacia el mercado mientras, al mismo tiempo, debilita la experiencia de quienes la sostienen desde dentro. Tarde o temprano, ambas historias terminan encontrándose.

Es difícil construir una marca sólida hacia afuera cuando la experiencia hacia adentro necesita empezar de nuevo constantemente.

Lo que cuesta olvidar

Es probable que la rotación nunca desaparezca. Tampoco debería hacerlo. Las organizaciones necesitan nuevas ideas, perspectivas diferentes y personas que cuestionen aquello que siempre se ha hecho de la misma manera. El cambio, por sí mismo, no es el problema.

El desafío aparece cuando una empresa pasa más tiempo reconstruyéndose que evolucionando.

• Cuando contratar deja de ser una inversión para convertirse en una rutina.

• Cuando enseñar ocupa más tiempo que aprender.

• Cuando cada salida obliga a empezar de nuevo antes de que el conocimiento haya tenido oportunidad de consolidarse.

Durante años hemos hablado de atraer talento como si ese fuera el principal reto de las organizaciones. Sin embargo, la pregunta más importante sea otra.

¿Estamos construyendo empresas capaces de conservar el conocimiento suficiente para cumplir la promesa que hacen?

Porque una marca no se sostiene únicamente con campañas, estrategias o una identidad visual consistente. Se sostiene con personas que permanecen el tiempo suficiente para transformar experiencia en criterio, criterio en cultura y cultura en confianza.

El verdadero activo de una organización nunca fue únicamente sus colaboradores. Siempre fue la memoria colectiva que construyen cuando permanecen. Y quizá ese sea el costo más invisible de todos. No el de contratar una vez más.

Sino el de olvidar, una y otra vez, quiénes somos mientras seguimos intentando construir una marca que los demás puedan recordar.