Las marcas tienen los problemas que merecen
Hace poco escuché a Daniel Granatta decir que las marcas tienen la publicidad que merecen.
La frase apuntaba menos a la publicidad en sí que a todo lo que ocurre antes de ella: los procesos internos, la falta de visión, las decisiones que se postergan, los criterios que se diluyen y las estructuras que, tarde o temprano, terminan apareciendo en lo que una marca pone frente al público.
La idea se me quedó dando vueltas. La publicidad es solo una de las formas en que una organización termina mostrando aquello que ha decidido tolerar.
Una contratación que intentó reunir cuatro puestos en uno. Un equipo senior reemplazado sin transición. Una asesoría estratégica que podía esperar otro trimestre. Un presupuesto recortado en el lugar equivocado. Una aprobación que desapareció porque ralentizaba el proceso. Un problema operativo que recibió un parche suficientemente bueno para llegar al viernes. Una responsabilidad que terminó en manos de alguien que nunca debió cargarla solo. Ninguna de esas decisiones parece particularmente grave cuando ocurre. Hasta que lo es.
Una marca no empieza a tener problemas cuando el consumidor los ve. Los problemas empiezan mucho antes: en una contratación, un presupuesto recortado, una aprobación que dejó de existir, una responsabilidad mal asignada o una decisión que nadie quiso cuestionar. Lo que aparece frente al público suele ser apenas el resultado final.
Por eso, más que pensar que las marcas tienen la publicidad que merecen, he empezado a pensar algo un poco más incómodo: las marcas tienen los problemas que merecen.
La degradación silenciosa
Durante la pandemia, muchas organizaciones tuvieron que aprender a funcionar con menos. Se redujeron equipos, se congelaron contrataciones, desaparecieron presupuestos y responsabilidades enteras tuvieron que redistribuirse entre quienes permanecieron. En muchos casos no había demasiado espacio para discutir si aquella era la estructura ideal. Había que sobrevivir.
Han pasado más de seis años.
Parte de aquella lógica de emergencia parece haberse quedado instalada en la manera en que trabajamos.
Equipos más pequeños asumieron más funciones. Las posiciones senior desaparecieron y sus responsabilidades bajaron varios niveles en la estructura. Los perfiles comenzaron a ensancharse: estrategia, contenido, diseño, pauta, video, influencers, eventos, reportes. Todo podía pertenecer a una misma descripción de puesto. Las asesorías externas se convirtieron en algo que podía esperar. Los procesos de revisión se acortaron. Muchas decisiones que antes requerían experiencia comenzaron a resolverse con los recursos disponibles.
La explicación suele ser sencilla: no hay presupuesto.
Es una realidad para muchas empresas. Los costos han aumentado, los mercados se han vuelto más inciertos y ninguna organización dispone de recursos ilimitados. La falta de presupuesto, sin embargo, deja de ser únicamente una restricción que debe gestionarse cuando empieza a funcionar como explicación permanente para decisiones que continúan debilitando la capacidad de la organización.
Seis años después, vale la pena hacer otra pregunta: ¿cómo llegamos a necesitar cada vez más personas, equipos y proveedores a los que estamos dispuestos a dar cada vez menos recursos?
Una empresa pierde a su equipo senior y distribuye sus funciones entre quienes quedan. Una vacante desaparece durante un trimestre y nunca vuelve. Una asesoría estratégica se posterga mientras el equipo resuelve urgencias. Un problema recibe una solución temporal que termina acompañándolo durante años. El día a día consume el espacio destinado a pensar qué debería ocurrir después.
Y durante un tiempo, funciona.
El contenido sigue saliendo. Las reuniones siguen ocurriendo. Los reportes llegan. Las campañas se lanzan. Los problemas se resuelven lo suficiente para continuar operando.
Esa capacidad de continuar puede ocultar durante mucho tiempo el deterioro de una estructura.
Hasta que aparecen señales difíciles de ignorar: retrabajo constante, equipos agotados, decisiones contradictorias, pérdida de consistencia, proveedores que cambian continuamente, estrategias que duran semanas y problemas que regresan con nombres distintos. Entonces la conversación suele centrarse en corregir el síntoma.
Hace falta una nueva campaña. Hay que cambiar de agencia. Necesitamos contratar a alguien que “lleve la marca”. Hay que publicar más. Probemos otra estrategia. Tal vez una nueva identidad pueda ayudarnos a ordenar todo.
Para entonces, el problema llevaba años ocurriendo dentro.
¿Quién “lleva la marca”?
Hay una expresión que aparece con frecuencia en conversaciones y ofertas de trabajo: necesitamos a alguien que “lleve la marca”.
Luego viene la descripción del puesto.
Estrategia de marca. Planificación y creación de contenido. Manejo de redes sociales. Diseño de piezas. Edición de video. Pauta digital. Coordinación de influencers. Eventos. Relaciones con proveedores. Reportes. Seguimiento comercial. A veces fotografía, copywriting y atención a la comunidad también entran en la lista.
Todo bajo un mismo cargo.
No es extraño que una empresa necesite profesionales versátiles. En estructuras pequeñas, especialmente, los límites entre funciones son necesariamente más flexibles. Lo preocupante es asumir que acumular tareas equivale a gestionar una marca.
Una marca es uno de los activos intangibles de una organización. Gestionarla implica trabajar sobre percepción, reputación, confianza, diferenciación, asociaciones, experiencia y valor construido en el tiempo. También requiere entender el negocio que existe detrás de ella: qué promete, cómo entrega esa promesa, dónde falla y qué decisiones pueden fortalecerla o deteriorarla.
Eso difícilmente cabe en una lista de publicaciones pendientes para esta semana.
La gestión de marca atraviesa áreas que muchas veces ni siquiera reportan a Marketing. Está presente en el producto, el servicio al cliente, las ventas, la cultura interna, la experiencia, las operaciones, la comunicación corporativa y la relación que la organización construye con sus distintos públicos.
También aparece cuando las cosas salen mal.
Una crisis reputacional no empieza a pertenecerle a Marketing en el momento en que llega a Instagram. Para entonces puede involucrar decisiones operativas, legales, comerciales, laborales o institucionales tomadas mucho antes. La comunicación tendrá que responder a sus consecuencias, pero necesita una organización capaz de definir qué ocurrió, qué posición asumirá, quién tiene autoridad para responder y qué está dispuesta a hacer al respecto.
Eso también es gestión de marca.
Por eso resulta extraño entregar “la marca” a una sola persona y esperar que pueda proteger, desarrollar y hacer crecer un activo que depende del comportamiento de toda una organización.
Podemos tener un Brand Manager. Podemos definir custodios, responsables y equipos capaces de darle dirección y consistencia. Podemos establecer procesos para tomar decisiones y proteger aquello que hemos construido.
Lo que no podemos hacer es tratar la marca como un objeto que cambia de manos.
Cuando una organización contrata a una persona para “llevar la marca”, puede estar pidiéndole que piense estratégicamente, produzca contenido, edite videos, administre canales, coordine proveedores, interprete datos, gestione comunidades, detecte riesgos reputacionales y responda cuando algo sale mal.
Esa descripción del puesto revela algo más importante que una carga excesiva de trabajo: cuánto entiende la organización sobre aquello que está poniendo bajo su responsabilidad.
Cuando delegamos reputación
Delegar es inevitable. Ninguna organización puede concentrar todas sus decisiones en unas pocas personas, y ningún equipo senior debería encargarse personalmente de cada publicación, respuesta o interacción cotidiana de una marca. La pregunta está en decidir qué se delega, a quién y bajo qué condiciones. Esto se vuelve especialmente evidente en social media.
Durante años, las redes sociales fueron tratadas como una función relativamente operativa: publicar contenido, responder comentarios, seguir tendencias, mantener activo un calendario. Esa percepción ayudó a convertirlas en uno de los primeros espacios que muchas organizaciones entregaron a perfiles junior, practicantes, proveedores pequeños o equipos con recursos limitados.
Mientras tanto, el canal cambió.
Hoy una red social puede funcionar al mismo tiempo como espacio de atención al cliente, relaciones públicas, comunicación corporativa, escucha social y construcción de reputación. Una queja puede escalar en horas. Una respuesta puede convertirse en captura de pantalla. Una publicación puede salir de la audiencia para la que fue pensada y alcanzar a miles de personas que no conocen el contexto de la marca.
El alcance de la responsabilidad creció mucho más rápido que las estructuras creadas para administrarla.
Pero si una persona con seis meses de experiencia puede, desde su teléfono, publicar algo que mañana obligue al gerente general a dar explicaciones, esa persona no debería estar sola tomando esa decisión.
No se trata de desconfiar del talento joven. Se trata de reconocer el nivel de responsabilidad que hemos colocado en sus manos.
Contratar perfiles junior es necesario. Las organizaciones necesitan formar profesionales y alguien tiene que ofrecerles la primera oportunidad. Una agencia formada por tres universitarios tampoco tiene nada de malo. Toda empresa empezó alguna vez con poca experiencia y mucho por demostrar. Capitol Circle incluido.
La experiencia necesita un comienzo y parte de adquirirla consiste inevitablemente en equivocarse. Cada decisión desarrolla criterio para la siguiente. Para quien está aprendiendo, ese proceso es indispensable; para la organización que le entrega una marca, también representa un riesgo que debe saber administrar.
Por eso el acompañamiento importa.
Un profesional que comienza puede investigar, proponer, ejecutar, experimentar y asumir progresivamente decisiones más complejas. Puede incluso detectar cosas que alguien con veinte años de experiencia no está viendo. Lo que no debería hacer es ocupar, por conveniencia presupuestaria, el lugar de una estructura que dejó de existir.
La misma lógica aplica cuando la reputación se delega fuera de la organización.
Un influencer puede conocer extraordinariamente bien a su audiencia, entender sus códigos y construir una comunidad que una marca tardaría años en desarrollar. Eso no lo convierte en responsable de definir los límites reputacionales de la empresa.
Una agencia puede administrar los canales de una marca. Necesita saber hasta dónde llega su autonomía.
Un community manager puede responder a una conversación cotidiana. Necesita saber cuándo una conversación ha dejado de ser cotidiana.
Y una organización necesita haber definido esas respuestas antes de que alguien tenga que improvisarlas frente a miles de personas.
La gestión de crisis comienza mucho antes del comunicado.
Empieza en los criterios de escalamiento, los niveles de aprobación, los protocolos, la claridad sobre quién decide y la capacidad de reconocer cuándo aquello que parece una publicación más ha dejado de ser contenido y se ha convertido en reputación.
Social media no es únicamente un calendario que debe mantenerse activo. También es un micrófono. Y entregar el micrófono implica decidir quién puede hablar, sobre qué y qué ocurre cuando la conversación cambia.
El problema no es la herramienta
Ni el perfil junior. Ni el influencer. Ni la agencia nueva. Ni la inteligencia artificial.
Todos pueden tener un lugar legítimo dentro de una organización. Un proveedor pequeño puede ser exactamente lo que una empresa necesita. Un profesional que comienza puede aportar talento, conocimiento y una mirada distinta. Un influencer puede construir relaciones con audiencias que una marca difícilmente alcanzaría de otra manera. Y la inteligencia artificial puede acelerar investigación, análisis, producción y procesos que antes requerían muchas más horas.
La dificultad aparece cuando dejamos de distinguir entre capacidad y responsabilidad.
Una herramienta puede ayudarnos a analizar información, comparar alternativas, sintetizar investigación, desarrollar escenarios o cuestionar hipótesis. También puede producir en segundos respuestas suficientemente convincentes como para hacernos olvidar que alguien todavía tiene que decidir si son correctas, pertinentes y adecuadas para el contexto.
Lo mismo ocurre con las personas y los proveedores.
Podemos contratar ejecución cuando existe pensamiento estratégico detrás. Podemos trabajar con un equipo pequeño si definimos con claridad su alcance. Podemos incorporar perfiles con menos experiencia cuando existe acompañamiento. Podemos delegar decisiones cuando sabemos cuáles requieren otro nivel de revisión.
Cuando esas distinciones desaparecen, una organización contrata a una persona y espera un departamento. Compra ejecución y exige estrategia. Entrega reputación sin construir protocolos. Reduce la supervisión mientras aumenta la responsabilidad. Cambia de dirección cada vez que aparece una nueva tendencia y confunde la capacidad de producir más rápido con la capacidad de decidir mejor.
También ocurre cuando utilizamos inteligencia artificial para sustituir conversaciones que la organización todavía necesita tener.
Incorporarla al trabajo no elimina la necesidad de experiencia. Puede ampliar nuestras capacidades, acelerar procesos y permitir que profesionales dediquen más tiempo a problemas de mayor valor. El criterio sigue siendo necesario para formular las preguntas, interpretar las respuestas y reconocer todo aquello que un prompt no alcanza a contener.
Una herramienta no puede asumir la responsabilidad por una decisión. La organización sí.
Y esa diferencia importa especialmente cuando algo sale mal.
Los problemas también son outputs
Cuando aparece un error, la reacción natural es buscar el punto exacto donde ocurrió. Quién publicó. Quién diseñó. Quién respondió. Quién aprobó. Quién contrató. Quién tomó la decisión. Es necesario saberlo, pero detenerse allí ofrece una explicación incompleta.
También habría que preguntar qué tuvo que ocurrir dentro de la organización para que ese error avanzara hasta convertirse en un problema.
Si una publicación inapropiada llegó al público, importa quién la publicó. También importa saber quién podía revisarla, qué criterios existían, qué autonomía tenía esa persona y qué señales debieron detenerla antes.
Si una estrategia cambia constantemente, vale la pena revisar quién propone cada cambio, pero también qué tan clara era la dirección original y por qué una tendencia, una herramienta nueva o una urgencia cotidiana tiene suficiente peso para modificarla.
Si un equipo está permanentemente reaccionando, probablemente el problema no sea su capacidad para organizarse. Puede que la estructura haya normalizado una cantidad de trabajo que solo puede sostenerse reaccionando.
Si una empresa lleva años resolviendo el mismo problema con soluciones temporales, cada nuevo parche deja de ser un hecho aislado y empieza a describir la forma en que la organización funciona.
Los sistemas producen resultados.
Producen los buenos: consistencia, claridad, capacidad de respuesta, conocimiento acumulado, mejores decisiones.
También producen los otros.
Una mala publicación, una campaña equivocada o una contratación que no funcionó puede ocurrir en cualquier organización. El riesgo está en construir sistemas donde esos errores puedan avanzar sin que nadie los detecte, los cuestione o los detenga.
Por eso algunos problemas que parecen repentinos llevan mucho tiempo preparándose.
Estaban en la vacante que intentaba cubrir cinco funciones. En la asesoría que volvió a postergarse. En el proceso que perdió una revisión. En la persona que asumió una responsabilidad para la que nunca recibió acompañamiento. En la estrategia que cambió tantas veces que dejó de ofrecer dirección. En el parche que funcionó suficientemente bien como para no resolver el problema de fondo.
Cuando finalmente llegan al consumidor, parecen un evento.
Dentro de la organización, llevaban tiempo siendo un patrón.
Los problemas también son outputs.
Las marcas tienen los problemas que merecen
Decir que una marca tiene los problemas que merece puede sonar cruel. No lo es. “Merecer”, en este caso, no habla de castigo. Habla de consecuencia.
Una organización no puede controlar cada cambio del mercado, cada reacción de su audiencia ni cada error que cometerán las personas que trabajan en ella. Tampoco puede construir un sistema donde nada salga mal. Sí puede decidir qué ocurre antes y después del error.
Puede definir qué responsabilidades requieren experiencia, qué decisiones necesitan supervisión y qué riesgos no deberían recaer sobre una sola persona. Puede construir protocolos antes de necesitarlos. Puede reservar tiempo para pensar antes de que la urgencia se convierta en la única forma de trabajar. Puede reconocer cuándo una solución temporal lleva demasiado tiempo pretendiendo ser suficiente.
También puede preguntarse por qué ciertos problemas siguen regresando.
Si los problemas fueran únicamente accidentes, poco podríamos hacer para evitarlos. Cuando son consecuencia de decisiones, estructuras y prioridades, también pueden prevenirse.
Eso devuelve la conversación a un lugar mucho más útil que encontrar culpables.
Devuelve agencia.
La próxima vez que una marca enfrente una crisis, pierda consistencia, agote a su equipo, cambie nuevamente de dirección o descubra que aquello que llevaba meses postergando finalmente se convirtió en urgente, quizá la primera pregunta no debería ser quién se equivocó. Debería ser qué hizo posible que el error llegara hasta allí.
El branding no puede compensar problemas estructurales. Una campaña brillante no arregla una mala experiencia. Un community manager brillante no sustituye un protocolo de crisis. Una identidad nueva no corrige una operación mediocre. Y una persona junior talentosa no reemplaza una estructura que debería acompañarla.
Las marcas muestran hacia afuera mucho más de su funcionamiento interno de lo que suelen imaginar. En sus campañas, en sus silencios, en la manera en que responden cuando algo sale mal y en las decisiones que el público nunca llegará a conocer.
Los problemas también cuentan esa historia.
Las marcas tienen los problemas que sus sistemas les permiten tener.
Y, por suerte, los sistemas pueden cambiar.
